Como você dimensiona sua equipe? Uma das grandes utopias de todo o varejista está no correto dimensionamento de suas equipes de vendas, principalmente quando praticamente todo o faturamento da loja está amarrado à uma venda assistida, ou seja, que tenha que ser auxiliada (assistida) e concluída por um vendedor.
Há hoje três maneiras para se dimensionar uma equipe de vendas:
A primeira delas é na minha opinião, a mais rudimentar de todas, e baseia-se apenas no empirismo, no DIMENSIONAMENTO EMPÍRICO da equipe através da observação da atividade diária da loja. Embora uma comparação rude, não deixa de ser, no jargão popular, um simples achismo.
Dessa maneira, são feitos ajustes na base de “tentativa e acerto” até que se consiga o melhor resultado possível, dimensionando o resultado destes erros ou acertos principalmente pelo faturamento total ou pela quantidade de vendas ou cupons emitidos nos períodos ou ao final do dia. Os riscos com essa prática é o temor em nunca entender se a equipe que se tem hoje em loja está na quantidade ideal ou na quantidade que se consiga atingir o potencial máximo de faturamento de uma loja.
Esse é um modelo adotado principalmente por empresas que ainda não foram informatizadas, como pequenos e médios varejistas.
Assim que informatizados, ou quando assim o são, muitos varejistas iniciam uma nova metodologia para dimensionar sua equipe de vendas, buscando adequar o número de vendedores sendo esses relativos proporcionais aos relatórios de CUPONS EMITIDOS, ou vendas realizadas por hora. Nesse sentido, na hora em que eu mais vendo, tenho que ter mais vendedores na loja. Uma conta fácil? Nem tanto…
Desde que o processo de compra seja relativamente rápido, ou seja, que entre a entrada e o fechamento da compra tenha um período menor do que uma hora, talvez faça algum sentido seguir essa metodologia. Mas em processos mais longos, como em uma concessionária de automóveis, ou em uma loja de decoração ou material de construção?
Essas são compras que podem levar bem mais que uma hora, algumas dessas podem durar até mesmo uma manhã ou tarde inteira. Nesses casos, faz mais sentido ter mais vendedores na hora que eu emito mais cupons, ou que entram mais clientes em minha loja?
Nesse caso, a terceira metodologia para a adequação de equipes faça mais sentido. Na maneira que eu acredito que seja a de melhores resultados, dimensionando o correto FLUXO DE CLIENTES da loja, ou seja, sabendo de fato, quantos clientes entram na loja a cada hora, é possível criar até mesmo um mapa com as horas mais quentes da loja, e a partir desse iniciar um estudo de qual seria o melhor dimensionamento de uma equipe de vendas.
Comparado à primeira metodologia, a Empírica, organizar os vendedores através do fluxo permite que se possa avaliar através de um histórico qual o real potencial de tráfego (e vendas) que a loja possui, e a partir disso criar a melhor equipe, certo de que uma vez que a tomada de decisão se baseia por histórico, é certo de que funcione de maneira mais acurada.
Se compararmos a questão de fluxo de clientes com a de cupons emitidos, podemos ao invés de dimensionar as equipes somente pelas vendas, podemos entender de fato, qual o horário que mais entram clientes na loja, e por conta disso, também entender, cruzando as duas informações, qual o tempo médio de permanência de um cliente durante uma compra.
Fonte: Falando de Varejo